한국인은 혁신(deep change)의 선도자, 아이디어(idea)형 창업의 역군으로 다시 거듭나야 한다.

일반적으로 사람들은 미지의 세계에 대해 상상하는 것을 그다지 좋아하지 않는다. 알지 못하는 세계를 떠올려야 하기 때문이다. 상상한다는 것은 때로는 두려운 일이기도 하다. 익숙한 것을 떨쳐내도록 심리적 압박을 받게 된다.

따라서 상상력에 의존한 창발성을 발휘하는 것은 그리 쉬운 일은 아니다. 그렇지만 우리는 지정학적으로 겪을 수밖에 없었던 위기상황에서 그리고 주기적으로 찾아오는 경제적 불황에서, 위기가 크면 클수록 더욱 창발적인 역동성을 발휘해 왔다. 우리의 현대사가 이를 증명해 주고 있다.

그런데 우리 젊은이들은 생존을 위해 상상력을 동원해야 할 만큼 절박한 어려움에 처해 본 경험이 거의 없다. 그들은 유사 이래 가장 편한 생활을 구가하며 살고 있다.

상상력을 요구하지 않는 안정된 직장에서 일하고 싶어한다. 쏠림현상이 나타나고 있다. 한쪽 방향으로 밀고 밀리면서 달려가는 쏠림현상은 사회를 획일적으로 만든다. 친구가 공무원이 되면 나도 따라서 공무원하고, 대기업에 지원하면 나도 지원한다. 그래서 취업 준비생들의 자기소개서도 천편일률이라고 개탄하는 소리가 들린다.

혁신은 ‘유연한 융통성’과 ‘창발적 역동성’에서 시작된다.

왜 꼭 택시를 타야 하는가?, 왜 꼭 호텔에서 자야만 하는가? 라는 역발상에서 우버택시, 에어비엔비가 시작되었다. 우리가 편안함을 버리고 불편함을 자초할 때 상상력이 키워지고, 그 불편함이 극에 달하면 혁신적인 아이디어가 나오게 된다. 불편함을 해소해야 한다는 생각에서 상상력이 발동되고 역발상이 시작된다.

역발상적인 접근법은 기존의 생각을 바꿔 새로운 생각을 내놓는 것이다. 모순들을 접목시켜 융합하는 것이다. 우리말에서 역설적인 역발상을 수없이 찾아 볼 수 있다. 찬란한 슬픔, 소리 없는 아우성, 살려고 하는 자는 죽고 죽으려고 하는 자는 산다 등. 상식을 뒤집고 전환시켜 그 속에서 모순을 찾아내고 그 모순을 해결하기 위해 상상력을 발휘하고 역발상적인 접근을 하다보면 새로운 길이 열리게 된다.

우리는 이미 존재하는 것, 보편적인 것들에 도전하는 창조적 파괴를 통해 새로운 아이디어형 제품을 개발하고, 새로운 비즈니스 모델을 만들어 나가야 한다. 그것들을 기반으로 경제의 생태계가 혁신 친화적으로 바뀌어야 한다.

혁신을 어떻게 할 것인가? 비즈니스의 판도를 깰 혁신을 꿈꾸고 있는가? 그렇다면 다중 융합적인 ‘유연한 융통성’을 발휘해야 한다.

먼저, 크로스오버(crossover)를 해야 한다. 크로스오버란 여러 분야의 전문가들이 협력하는 것을 말한다. 기술이 발달할수록 혁신은 전혀 어울릴 것 같지 않은 서로 다른 분야에서 탄생하기 마련이다.

미래 지향적 지도자라면, 뜻밖의 사람들이 만나 예상치 못한 아이디어를 창출할 수 있는 상황을 제공해야 한다. 정부나 기업 모두 마찬가지다. 창의적이고 협력할 수 있는 조직을 만들고 크로스오버 문화를 키워야 한다.

크로스오버에 따른 혁신의 예를 몇 가지 살펴보자. 1969년 아폴로 우주선에 탔던 비행사들의 우주복은 미국 항공우주국(NASA)이 만든 게 아니었다. 바로 코르셋과 거들 등 여성 속옷회사 ‘플레이텍스(Playtex)’의 작품이다.

NASA는 처음엔 대형 방위산업체인 해밀턴에 우주복 개발을 맡겼지만 수많은 과학자가 모여 옷을 만든다는 것은 쉬운 일이 아니었다. 오히려 인체가 활동하기 가장 편한 옷을 만드는 일을 전문적으로 하는 업체인 플레이텍스가 우주복 개발에 핵심적 역할을 할 수 있었다.

또 다른 사례는 폴드잇(Foldit)이다. 폴드잇은 단백질의 새로운 구조를 만들어내는 게임이다. 이 온라인 게임은 전 세계 게이머(gamer) 수만 명의 능력을 활용해 난치병을 해결하는 단백질 구조를 해독해냈다. 폴드잇은 수만 명의 게이머를 참여시켜 단 며칠 만에 과학자들이 수십 년 동안 연구해도 찾아내지 못한 단백질 구조를 발견했다.

세계적인 기업 제너럴일렉트릭(GE)은 수평적인 조직구조를 만들고 있다. 그리고 같이 일하는 동료를 계속 바꿔 일하는 문화도 만들고 있다. 무엇보다도 ‘GE 스토어’라는 아이디어 창고를 만들어 GE 산하의 각 분야에서 태동하는 아이디어들을 한곳으로 모은다. 소비자나 직원들이 GE 스토어에서 본인들이 원하는 대로 맞춤형 솔루션을 고안할 수 있다.

예를 들어, 의학 부문에서 흔히 쓰이는 초음파 기술을 가져다가 오일 파이프에 누수는 없는지, 비행기 엔진에 결함은 없는지 검사하는 데 사용한다.

다음은 ‘창발적 역동성’을 북돋아주는 것이다. 사실 하늘아래 완전히 새로운 것은 없다고 한다. 새로운 것은 없을지 모르지만, 새로운 융합이나 조합은 항상 있게 마련이다.

간혹 전문가들은 더 이상 새로 나올 것이 없다는 말을 한다. 그렇지만 혁신은 기존에 있는 것들을 새롭게 조합하여 새로운 가치를 만들어 내는 것이다. 인터넷 분야가 그렇다. 마이스페이스가 있었고, 그 후에 페이스북이 나왔고, 트위터가 뒤를 이었다. 이미 있는 아이디어를 가지고 방법을 달리하여 창발적으로 계속 창조해내고 있다.

Steve Jobs도 기존의 개인용 정보 단말기(PDA)와 휴대전화를 조합하여 스마트폰이라는 새로운 장르를 만들어 냈다. PDA나 휴대전화는 이미 있는 기술이지만, 이 기술들을 조합시켜 완전히 새로운 가치를 만들어 낸 것이다.

또 다른 사례도 많다. 스마트 시계는 손목시계에다 스마트폰을 접목시켜서 나온 기술이다. 자동차도 인공지능기술과 결합하여 자율주행 자동차로 거듭나고 있다. 안경은 어떤가? 안경 기술이 IT기술과 결합하여 구글 글라스가 탄생하였다.

세계시장은, 신생 스타트업 기업들이 그동안 써먹었던 기술들을 ‘창발적 역동성’을 발휘하여 새롭게 조합하는 방식으로 혁신하는 공간이라 할 수 있다.

한국의 현실은 어떤가? 요즘 공대생의 취업 1순위는 구글, 2위는 네이버, 3위가 한국 대기업이라고 한다. 이것이 한국의 젊은 인재들이 한국의 대기업을 바라보는 현실이다. 외국에서 학위를 받은 경우는 물론, 국내에서 학위를 한 젊은 두뇌들이 한국을 외면하는 이유는 뭘까? 단기적 성과를 지나치게 요구하고, 연구의 독립성이 보장되지 않기 때문이다.

한국 기업에서 새로운 실험을 설계해 제안하거나 오류를 지적하면, ‘그냥 시키는 대로 해’라는 말만 들을 때가 많다고 한다. 젊은 두뇌들은 돈보다도 한국 특유의 조직 문화에 적응하는 것을 더 힘들어한다. 한국의 특이한 조직 문화와 업무 강도가 기피 요인으로 작용하고 있다.

그렇지만, 혁신방안은 멀리에 있지 않고, 가까이에 있다. 순순히 하라는 대로만 하는 직원들을 키워내는 수직적 관료제를 혁파해야 한다. 수평적이고 협업하는 조직을 만들어야 한다. 그리고 비범한 경험과 관점을 가진 사람들을 서로 어울리게 해야 한다. 그래야 혁신기업이 될 수 있다.

물론 혁신이 모든 것을 해결하는 도깨비 방망이는 아니다. 혁신적 창업을 하여 시장에 상품화하기 위해서 유의해야 할 점도 있다. 소위 히트상품이 되기 위한 조건으로 마야(MAYA)법칙을 지켜야 한다. 산업 디자이너 Raymond Loewy가 만든 말로 Most Advanced Yet Acceptable의 약칭이다. 사람들은 과감하면서도 이해할 수 있는 제품에 매력을 느낀다는 뜻이다.

다시 말하면, 진부함을 피해야 하지만 너무 새로워도 안 된다는 이야기이다. 새로운 것과 기존의 것 그리고 미지와 이해 사이의 양극적 요소를 적절히 결합해서 의미있는 것을 도출해 낼 때에 그 혁신은 상업화에 성공할 수 있다는 주장이다.

대표적인 사례를 들면 영화 ‘스타워즈’이다. 이 영화는 악당을 물리친다는 뻔한 영웅담이지만, 우주를 무대로 한다. 무대를 우주로 바꾼 것은 새로운 발상이었다. 어떤 이는 우주에서 벌어지는 서부극을 누가 보겠냐고 영화 제작에 회의적인 의견을 내놓았지만, 이 영화는 20세기에 만들어진 신화로서 성공작이 되었다. 여기에도 MAYA법칙은 통했다.<끝>